Trop de Management = Plus de Problèmes

Le management peut avoir plusieurs significations, mais à la base, il s’agit de supervision, d’organisation et de planification au sein d’une équipe ou d’une entreprise.

Dans de nombreuses entreprises, le nombre de direct reports (les personnes gérées par un manager) est souvent utilisé pour déterminer le niveau de seniorité d’un manager. En général, si tu gères un petit nombre de personnes, tu es considéré comme un engineering manager. Avec une équipe qui grossit, tu vas finir par passer senior engineering manager. Et à un moment, tu as trop de monde et tu as besoin d’autres managers pour t’aider, tu deviens un manager de managers — donc un director of engineering, vice-président ou un rôle similaire.

Mais quel niveau de management est vraiment nécessaire ? Après tout, beaucoup de startups à succès fonctionnent avec très peu de managers, tout en continuant à développer des produits innovants, à s’étendre et à conquérir de nouveaux marchés. Alors, qu’est-ce qui change avec le temps pour que les organisations ressentent le besoin d’ajouter des couches de management ? Pourquoi est-il si difficile de maintenir une croissance sans ajouter des personnes dont l’unique but est de “superviser” les autres ?

Petites Equipes à Trop de Managers

La réponse réside en partie dans la progression naturelle d’une entreprise en croissance. Au début, les équipes sont agiles, polyvalentes et capables de jongler facilement avec une grande variété de choses. Elles n’ont pas besoin de managers parce que tout le monde est aligné, la communication est directe, et les décisions peuvent être prises rapidement. Mais à mesure que l’entreprise grandit, les besoins de l’équipe augmentent, et davantage de personnes sont embauchées pour accomplir des tâches spécialisées.

Pour s’assurer que ces nouvelles recrues soient en phase avec la stratégie et les valeurs de l’entreprise, des managers sont embauchés. Leur rôle est de traduire les objectifs, les processus et la culture de l’entreprise à l’équipe en pleine expansion. Au début, cela semble être une bonne idée — après tout, quelqu’un doit guider les nouveaux membres de l’équipe. Mais il y a une conséquence inattendue : au fur et à mesure que les managers marquent de leur empreinte l’organisation, ils érodent inconsciemment l’état d’esprit et la culture d’origine qui ont fait le succès de l’entreprise.

Une autre cause de l’inflation du management, c’est l’évolution de carrière. Dans beaucoup d’entreprises, la promotion est souvent liée à la transition du rôle de contributeur individuel à celui de manager, qui apporte plus de responsabilité, d’ownership, et… d’argent. Cependant, de plus en plus d’entreprises commencent à reconnaître la valeur des contributeurs individuels seniors, notamment pour les sujets stratégiques.

Avec plus de managers vient plus de complexité. La communication et la synchronisation, qui étaient fluides, nécessitent maintenant des processus formels. La prise de décision ralentit, et les projets prennent plus de temps à se terminer. Quand ces problèmes surgissent, la réponse typique est d’ajouter encore plus de management pour “résoudre” les soucis. Et c’est là que le cercle vicieux de l’inflation du management commence.

C’est à ce moment qu’intervient la « complexité accidentelle ». Il y a des problèmes à résoudre, mais on en crée de nouveaux (ou on aggrave ceux existants) en ajoutant des couches supplémentaires de management.

La Vraie Cause : Une Culture Pas Assez Forte

C’est aussi un problème culturel. Au fur et à mesure que l’entreprise grandit, de nouvelles personnes apportent avec elles différents styles de travail, attentes et valeurs. Sans une culture d’entreprise solide et bien définie, ces différences mènent à un désalignement. Des malentendus et désaccords apparaissent, souvent imputés à un manque de coordination ou à “pas assez de management”.

Cependant, le problème principal n’est pas qu’il n’y a pas assez de managers — c’est que la culture de l’entreprise devient fragmentée. Les fondateurs et les premiers employés sont les “patients zéro” du succès de l’entreprise. Leur énergie, leur créativité et leur polyvalence sont souvent ce qui a fait décoller l’entreprise. À mesure que l’entreprise se développe, il est essentiel de préserver cette étincelle et cette motivation initiale.

Vous N’avez Pas Besoin de Plus de Managers — Vous Avez Besoin d’une Culture Plus Forte

Pour recréer la recette du succès passé ou initial, les nouveaux arrivants doivent comprendre et adopter profondément la culture qui l’a alimenté. Ils doivent accepter que certaines valeurs ne sont négociables. Être brillant ne suffit pas — il faut aussi être en phase avec la mission de l’entreprise et sa manière de fonctionner. Il y a de la place pour la créativité et l’expression, mais les valeurs et la mission de l’entreprise passent en premier.

Vous n’avez pas besoin de plus de managers pour créer cet alignement. Ce qu’il vous faut, c’est de la clarté de la part des dirigeants de l’entreprise, et il faut répéter les messages de manière cohérente, comme on soufflerait sur des braises pour entretenir un feu.

Les entreprises qui réussissent ont aussi tendance à avoir des process de recrutement solides et poussés. Elles évaluent les compétences techniques, les compétences humaines, et ce qu’on appelle “le culture fit”. Mais dans de nombreux cas, ce culture fit est soit bâclé, soit mal fait, surtout lorsque les entreprises connaissent une croissance rapide. La pression d’embaucher rapidement pousse souvent à se concentrer sur les compétences techniques, au détriment de l’alignement avec les valeurs de l’entreprise. Avec le temps, cela érode la culture, ce qui peut entraîner de plus gros problèmes par la suite.

Ne nous méprenons pas — la diversité est essentielle. Mais elle ne doit pas se faire au détriment de la culture et des valeurs fondamentales qui ont fait le succès de l’entreprise. Les gens peuvent apporter des perspectives différentes tout en partageant le même état d’esprit sur le fonctionnement de celle-ci.

L’Alternative : L’Empowerment Plutôt que le Management

Au lieu de se demander : “Avons-nous besoin de plus de managers pour gérer les projets transversaux, résoudre les problèmes de communication et de synchronisation ?”, les entreprises devraient passer plus de temps à définir leur raison d’être, leurs valeurs et leur mission à long terme. Ces principes de base doivent être profondément compris et adoptés par chaque employé. Quand les gens sont alignés avec l’objectif de l’entreprise, motivés par leur travail, et se sentent responsables et engagés dans leur rôle, les managers deviennent bien moins nécessaires.

Les contributeurs individuels seniors peuvent jouer un rôle important ici. Ils devraient avoir autant d’influence que l’équipe de management sur certains sujets, en mentorant les employés plus juniors, en menant les projets à bien et à leur terme, et en renforçant la culture de l’entreprise. Cela devient de plus en plus possible dans des domaines comme le software engineering. Avec l’essor des large language models (LLMs), les ingénieurs (seniors) passeront moins de temps sur le code et l’architecture, ce qui leur laissera plus de temps pour se concentrer sur du leadership et mentoring.

Quand on y pense : si tu as embauché des personnes brillantes et compétentes qui sont alignées avec la mission de l’entreprise, elles devraient déjà savoir quoi faire et comment communiquer. Quand tout le monde partage les mêmes valeurs et travaille vers les mêmes objectifs, il n’y a pas besoin de supervision excessive. Et quand il n’y a pas de crainte de provoquer un “incident diplomatique” à cause d’un malentendu, tu n’auras pas besoin d’intermédiaires pour arranger les choses, comme un pays enverrait un diplomate dans un autre pays pour négocier.

Dans un tel environnement, le besoin de managers diminue. Au lieu de gérer les gens, on peut se concentrer sur de l’empowerement. Moins il y a de couches de management, plus la communication devient directe et efficace. Quand les gens sont encouragés à prendre l’initiative, ils collaboreront naturellement, innoveront et feront avancer l’entreprise — sans qu’il soit nécessaire de les micromanager.

Conclusion : Réévaluer le Rôle du Management

Au final, ce n’est pas le management en soi qui est le problème. Le problème apparaît quand le management remplace la communication claire, une culture forte, et des valeurs partagées. À mesure que les entreprises grandissent, elles ont souvent tendance à ajouter plus de managers pour résoudre les inefficacités, mais cela risque de diluer ce qui a fait leur succès. À la place, les entreprises devraient se concentrer sur le renforcement de leur culture, sur le recrutement de personnes alignées avec leurs valeurs et leur mission, et sur l’empowerement des équipes. Quand tout le monde est aligné et responsable, le besoin d’un management excessif disparaît, laissant place à une culture de leadership plus fine.

Bien sûr, je ne dis pas que les managers sont intrinsèquement un problème. Il y a toujours besoin de managers à un moment ou un autre, pour des choses comme les performance reviews, la gestion des budgets, et du travail administratif souvent. Mais l’idée est de garder une structure de management légère et de compter davantage sur la motivation et l’empowerement des équipes.

Pour ceux qui souhaitent explorer une partie de ces idées plus en profondeur, je recommande la lecture de The Founder’s Mentality, un livre que j’ai lu il y a quelques semaines et qui m’a aidé à mieux comprendre des concepts que je commençais déjà à développer ces dernières années.